Tesis de inversión en GoodFood por Iceberg de Valor

GoodFood (TSX:FOOD)

C$630M

C$8.63/acción

 

GoodFood Market es una compañía de online groceries en Canadá. Fue creada en 2014 con un modelo  de negocio basado en meal-kits, el cual ha ido creciendo rápidamente hasta hoy. En 2020 se  expandieron a la venta de productos de la compra bajo demanda (más allá de los meal-kits),  aumentando su público objetivo. La valoración de la compañía ignora aspectos muy atractivos del  negocio de GoodFood: 1) rentabilidad y durabilidad del negocio de meal-kits 2) la opcionalidad de crear  un actor de logística propia en el negocio de supermercado online bajo demanda. 

Meal-kits 

El negocio de los meal-kits es uno de los más controvertidos en el reparto de comida a domicilio. Este  hecho tiene su origen, en mi opinión, en la salida a cotizar de Blue Apron la cual perdería 20 veces su  valor en bolsa en los meses siguientes de su salida a cotizar. Esta debacle, en cierta forma, firmo la  sentencia de muerte de los meal-kits como modelo de negocio a ojos de los inversores. 

Los problemas del modelo parecían claros. Recibes una caja con comida para preparar una receta  concreta dentro de una suscripción. Para empezar, la suscripción es más cara que hacer la compra tú mismo. Además, si no acabas cocinando lo que te envían, los productos se echan a perder, por lo que  tienes un recordatorio para que te des de baja del servicio. Por otro lado, las propias operaciones de la  empresa de meal-kits no son sencillas: se trabaja con productos perecederos y pesados. 

Blue Apron había hecho platos demasiado complicados y su gestión de las operaciones no había sido  buena. Sin embargo, y aun siendo Blue Apron la que había llevado la bandera del sector, otros actores  como HelloFresh sí que habían conseguido escalar su negocio de forma rentable en todo el mundo y  otros actores como GoodFood habían empezado a adoptar el negocio de forma rentable. Es más, ha  habido numerosas empresas en el mundo de meal-kits que trabajan de forma rentable, lo cual lleva a  pensar que el fracaso de Blue Apron no representaba la situación de todo el sector. 

Hay varios aspectos interesantes de los meal-kits. Estas compañías suelen ir directas a los proveedores de productos, saltándose a los intermediarios y sus costes. Además, al cliente final le llegan los  productos con la marca de la compañía de meal-kits que, uniendo esto a la suscripción, establece una  relación directa del consumidor (una especie de relación de CPG). Asimismo, las cantidades de la receta  están fijadas, lo que reduce el desperdicio de comida, y lleva a un ahorro de costes. 

Esto hizo que HelloFresh y GoodFood fueran empresas rentables (o casi rentables) incluso antes de la  pandemia. 

La transición online de los supermercados 

El principal rival de las compañías de meal-kits son los supermercados. Este es un sector que, aun hoy en  día, está muy poco digitalizado en occidente. Es habitual escuchar a directivos de grandes cadenas de  supermercado que su negocio online no funciona o que no es rentable (Juan Roig: “La web de  Mercadona es una mierda”). El coste de distribución y el peso de los productos han hecho de la compra  online un negocio poco atractivo. 

Además, hay un fenómeno significativo en esta transición online. Cada pedido que se hace online es un  pedido menos que se obtiene en físico (la gente no va a consumir más comida), mientras que los costes 

fijos del negocio físico se mantienen. Por lo tanto, se entiende que la transición online va en contra de  los actores establecidos.  

Ante este fenómeno, los supermercados tienen varias posibilidades: fulfilment centers paralelos o  reutilización de supermercados. En todo caso, cierta canibalización y gestión de costes por duplicado es  esperable. Por ejemplo, Tesco llevará un modelo híbrido con una reducción del 30% de los supermercados, reutilización de los restantes y fulfilment centers propios para el lado online. 

Esta va a ser una travesía en el desierto de suma negativa para los supermercados físicos. Este proceso  puede ser más o menos doloroso, pero los actores online y de meal-kits quedan fuera de esta batalla. 

Q-Commerce y los actores de logística 

Ante este fenómeno, han surgido players puramente online. Por un lado, los actores de logística  situando dark-stores en ciudades y añadiendo esta oferta a su aplicación: DoorDash, Glovo,  DeliveryHero, Rappi, etc. Y por otro, los players puros de Q-Commerce (GoPuff, Oda, Gorillas) que,  también con dark stores, prometen llevarte cualquier producto en 10-30 minutos a casa. 

Las valoraciones de las compañías de Q-Commerce están siendo muy altas al ser conscientes de la  oportunidad y la problemática con los players tradicionales – en marzo GoPuff se valoraba en $8.9B. Es  curioso esto, sabiendo que incluso algunos de estos actores no están integrados verticalmente (GoPuff,  sí), por lo que venden productos de terceros y no capturan ese margen. 

En este contexto, GoodFood pivoto su negocio de forma interesante. Más allá del negocio de meal-kits,  empezó a ofrecer productos bajo demanda enviados a domicilio ese mismo día. Para ello, ha empezado  a internalizar su red de logística para poder cumplir con su servicio. Esto ha conseguido abarcar a un  público más amplio, pero también que los clientes de meal-kits, puedan satisfacer una mayor parte de  su compra dentro de GoodFood. 

De esta forma, GoodFood se está convirtiendo en una compañía de compras online integrado  verticalmente (desde producto a logística). Aunque su velocidad de reparto no está a la altura de los  actores de Q-Commerce, GoodFood se está convirtiendo en un activo muy preciado dentro del  ecosistema de compras online. 

No podríamos decir esto viendo su valoración de unos C$600 millones (cerca de 1.5 veces ventas),  donde el mercado parece incluir toda una serie de miedos por reapertura de la economía, modelo de  negocio de meal-kits, reducción de márgenes por desarrollo de logística y algunos cambios corporativos.  

Sin embargo, la realidad es que GoodFood puede convertirse en uno de los mayores actores de las  compras online de Canada. Además, puede conseguir esto apalancando su negocio rentable de meal kits, algo que sus comparables de capital riesgo no pueden hacer.  

Por todo lo explicado, GoodFood es una singularidad en los mercados cotizados, la cual sería valorada en  múltiplos de su actual cotización de haber seguido una vía de capital riesgo.

6 Comentarios
  1. Parece que en la industria de online delivery en general está explotando, aunque ya venía creciendo antes de la pandemia. Cada vez hay más players y parece un sector ultra competitivo. Me da la sensación de que la mayor diferenciación está en el precio. Está claro que los tiempos de entrega son importantes también pero ser capaz de repartir en 20 minutos en vez de 30 tampoco parece ser la panacea. ¿Crees que las barreras de entrada son bajas y que eso hace al sector en general algo menos atractivo?

  2. ¿Cuál es la cuota de mercado en Canadá? ¿Qué le diferencia de los competidores?

  3. Buenos días, ¿Existe riesgo de que este tipo de empresas que tanto han crecido por la situación actual que ha provocado el COVID y sus potenciales crecimientos, se vean mermados, si en un futuro el virus desapareciese y la gente decidiese salir a los restaurantes, bares, viajar, etc..? Gracias

  4. 1) HelloFresh esta avanzando y conquistando la cuota de mercado que ha dejado BlueApron en USA ya son los n1, crees que GoodFood puede sufrir si HelloFresh avanza hacia Canada?

    2) Por otro lado, ya compiten contra “Cook It” que en 2019 adquirió MissFresh a Metro (uno de los principales retailers de Canada) y trabajan con la red de distribución de Metro (si quieres recoger tu meal-kit en una tienda Metro puedes hacerlo), como ves esta competencia? no crees que el sector tiene pocas barreras de entrada y empresas con mayor acceso a capital pueden hacerse con el mercado de aquí a 5 años, Blue Apron no pudo aprovecharse de su condición de “First Mover Advantage” y demostró las pocas barreras de entrada que tiene el sector.

    3) Cual es el crecimiento normalizado para la compañía/sector tras el impacto positivo del Covid?

    Un saludo

  5. ¿Cuál podría ser la ventaja competitiva a medio/largo plazo, competir en conveniencia (ser el más rápido y el de menos fricción) o ser una oferta única (ingredientes de calidad superior, recetas o productos exclusivos), u otro?

  6. ¿No te preocupa el Churn? Estos negocios tienen clientes muy poco fieles y que en verano suelen dejar de pagar su suscripción. Esta pausa en verano puede dificultar la adopción del producto y que el cliente no vuelva y, si vuelve, sea por medio de la publicidad. Esto implicaría un mayor coste de adquisición y un valor por cliente muy bajo. ¿Qué crees que deberían de hacer para aumentar esta fidelización? Otro problema para esto es que la suscripción requiere de cierta planificación semanal, por lo que dificulta la adopción en aquellos clientes con vidas con una mayor incertidumbre, entonces aquí también surgen dudas sobre el TAM del producto y la escala que puedan adquirir (aunque esto me preocupa menos). Parece ser que envío en un día y aumentar el catalogo de productos mejorarían (a priori) estas métricas, ¿Cuál es tu opinión al respecto?.

    Un saludo y gracias por todo lo que aportáis a la comunidad!

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